1. Situación Actual de los Recursos Humanos

Hace unos años la principal preocupación del área de RH se centraba en resolver problemas laborales; hoy en día, además de atender este aspecto, tiene diversas prioridades que surgen a partir de las necesidades de la empresa como:

* Los empleados deben ser más competitivos.

* El área de RH debe ser absolutamente profesional, no se puede improvisar.

* Los resultados de RH se deben de medir a través de indicadores financieros.

* RH debe aportar valor agregado a la empresa, no sólo se enfoca a reducir costos.

* La empresa se preocupa por la atracción del talento, la formación, el desarrollo y la retención del Capital Humano, se ve como una inversión, no como un gasto.

* RH deja de ser sólo un área de apoyo y se convierte en un área estratégica para la empresa.

Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una dirección en materia de calidad que afecta las políticas de Recursos Humanos porque el mercado laboral es más competitivo, los perfiles son cada vez más exigentes y se requiere un mejor entorno laboral.

Es imprescindible vincular las prácticas de RH con la Estrategia de la Empresa para agregar así valor a la compañía. En el marco actual, la Dirección de Recursos Humanos forma parte de las áreas estratégicas del corporativo y debe involucrarse en la definición de los objetivos estratégicos, a partir de dichas metas.

Recursos Humanos diagnostica y mejora la función de su área para planear las necesidades del personal, capacitación, entrenamiento, desarrollo y planes de carrera a fin de coadyuvar al logro de los mismos.

El modelo de competencias es una herramienta que describe las características clave que una persona debe tener para desempeñar un trabajo específico. Los directores y demás empleados deben ser capaces de entender el modelo y su relación con el trabajo, para así aplicarlo.

Algunas de las ventajas de la adopción del Modelo de Competencias son:

* Canalizar todos los esfuerzos de las diferentes áreas de Recursos Humanos hacia un objetivo común.

* Aceptación de un enfoque integrador.

* Utilizar un mismo lenguaje.

* El modelo funciona como un predictor del comportamiento.

* Facilita la comparación entre perfiles.

2. Definición de Competencias

Conjunto de características y comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto o en una organización concreta.

Por ejemplo: Iniciativa. Responsabilizarse del trabajo, comprometiéndose con las funciones del área de actividad, sin necesitar una supervisión directa o continua y tomando de manera personal las decisiones que le corresponden (autonomía o responsabilidad).

Se considera que son cinco los principales tipos de competencias:

1. Motivación: intereses que una persona considera o desea y la impulsan a dirigir sus acciones hacia dichos objetivos.
2. Rasgos de personalidad: se considera como la predisposición general a comportarse de un modo determinado.
3. Actitudes y valores: los aspectos que la persona valora y considera importantes, que la hacen pensar y actuar.
4. Conocimientos: la información que una persona tiene sobre áreas específicas.
5. Aptitudes y habilidades: capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental,

3. Componentes de las Competencias

1. Saber: poseer los conocimientos necesarios que exige un trabajo determinado para obtener los resultados esperados.
2. Saber hacer: tener un conjunto de habilidades o destrezas para aplicarlos a los problemas que se presenten, actuando de manera eficaz y eficiente.
3. Saber estar: ser capaz de adaptarse a la cultura y las normas de la organización y del área donde la persona desarrolla su actividad profesional, este aspecto se encuentra relacionado con las actitudes y valores.
4. Querer hacer: la persona debe de estar motivada para llevar a cabo dichos comportamientos.
5. Poder estar: se refiere a los medios y recursos que exige la actividad, este aspecto no forma parte de las competencias pero sin él la persona no puede desempeñar su actividad adecuadamente

Dentro de una empresa existirán competencias presentes en todos los trabajos, estás se llamarán Competencias Clave o Estratégicas y se derivan de la misión, valores y objetivos.

Ahora bien, en cada trabajo, en función de sus objetivos, funciones y responsabilidades existen Competencias Específicas, estas se pueden definir de dos formas:

* Horizontal: competencias afines a un mismo nivel (gerencia, directivos, etcétera).

* Vertical: competencias comunes en una misma área (RH)

4. Niveles de competencia

Se definen para contar con un parámetro de medición de las competencias que se desean evaluar, se pueden utilizar en Selección, Capacitación y Evaluación del Desempeño.

Una escala puede ser la siguiente:

NE = No se puede evaluar.

NA = No adecuado. Evidencia de que la competencia no está presente.

D = Evidencia de que la competencia está presente a un nivel inferior al mínimo requerido.

A = Evidencia de que la competencia está presente a un nivel mínimo o aceptable.

E = Evidencia de que la competencia está presente al nivel requerido o superior.

Por ejemplo:

Niveles de Competencia: Orientación al Cliente Ofrecer un servicio de alta calidad a los clientes, identificando sus necesidades y dando satisfacción a las mismas.
NE	No hay evidencias de esta competencia en el candidato o no se puede evaluar.
Nivel 1	No identifica las necesidades del cliente, muestra escaso interés en satisfacer sus necesidades.
Nivel 2	Atiende las necesidades que le plantea el cliente.
Nivel 3:	Muestra interés por atender a los clientes, identificando las necesidades y planteando soluciones viables.
Nivel 4	Actúa pro-activamente atendiendo con efectividad al cliente, realiza sondeos para conocer el alcance de sus necesidades y plantea soluciones que permitan satisfacerlas.

5. Proceso de Implementación de un Sistema de Gestión por Competencias

Previamente a la implementación del sistema se debe de haber definido la Visión, Misión, Objetivos y Valores de la Empresa; es necesario considerar la participación de la Dirección General e informar a las áreas involucradas en los procesos en donde se implementará el Sistema.

Los pasos a seguir son:

* a. Definición de competencias

* b. Definición de grados o niveles de competencias

* c. Prueba y validación de competencias

* d. Diseño de perfiles por competencias

* e. Análisis de competencias del personal

* f. Diseño de los procesos de RH por competencias

* g. Implementación del Sistema

Las áreas en las que se puede aplicar el sistema son:

Análisis y descripción de puestos

Es la piedra fundamental para implementar un sistema de gestión por competencias ya que a partir de la descripción es posible realizar todos los demás procesos de RH.

El análisis de puestos es el procedimiento sistemático de reunir y analizar la información sobre las tareas que se realizan en un puesto, los requerimientos específicos, el contexto en el que las tareas son realizadas y qué tipo de personas deben contratarse para esta posición.

Al aplicar el modelo de gestión por competencias, deberán adaptarse los formatos utilizados para la recopilación de la información de cada puesto, enfocándose en las competencias necesarias para el óptimo desempeño del mismo y los comportamientos y funciones relacionadas con dichas competencias.

Selección

Para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los perfiles y descripciones de puesto por competencias, tomando en cuenta las competencias de conocimiento y las aquí descritas.

Las entrevistas deberán enfocarse a evaluar los comportamientos observables del pasado en relación con la competencia que se desea evaluar, a través de ejemplos conductuales de la vida laboral, académica y/o personal del candidato en los que describe las acciones que llevó a cabo, bajo la premisa de que los comportamientos pasados predicen los comportamientos futuros.

Ejemplos de preguntas en una entrevista por competencias:

Situación: Descríbame una situación en la que haya tenido que trabajar muy duro para satisfacer a un cliente.

Preguntas:

¿Cuándo sucedió?

¿Cuál era la necesidad del cliente?

¿Qué fue exactamente lo que hizo usted?

¿Cuál fue el resultado?

Otras herramientas para la selección por competencias son las entrevistas grupales y los asessment center.

a. Capacitación

La capacitación dentro del enfoque de competencias, se centra en que el personal capacitado aprenda a llevar a cabo los comportamientos que exige su trabajo. Para implementar programas de capacitación por competencias es necesario conocer las del personal a partir de evaluaciones por competencias, de ahí se identifican las competencias que se deben mejorar o desarrollar y con base en estas se preparan las estrategias de entrenamiento más adecuadas. Este modelo permite la evaluación a largo plazo de los resultados de la capacitación.

Por ejemplo, para un área comercial en donde se desea capacitar al personal de ventas, se puede implementar un plan de capacitación que incluya los conocimientos tradicionales (curso básico de seguros) y el entrenamiento por competencias (desarrollo de habilidades comerciales, negociación, servicio al cliente).

b. Evaluación del desempeño

Se utilizan para determinar el nivel de competencias de una persona en relación con el perfil que exige el puesto que desempeña o el que pretende desempeñar y así determinar aquellas competencias que requiere desarrollar.

Los planes de carrera y sucesión deben incluir evaluaciones de este tipo. Al llevar a cabo una adecuada clasificación de puestos se pueden determinar familias de puestos que en sí mismas pueden representar un plan de carrera.

Al trabajar por competencias para el desarrollo de un individuo deben evaluarse sus propias competencias, conocerse las requeridas por cada puesto y su evolución en los planes de carrera.

Así pueden evolucionar las competencias en un plan de carrera para un área de tecnología:

Analista Programador: capacidad técnica y atención a detalles

Analista de Sistemas: pensamiento analítico

Líder de Proyecto: liderazgo, organización

Gerente de Sistemas: persuasión, relaciones interpersonales, orientación a resultados (se adicionan a las anteriores).

Existen varias opciones para llevar a cabo una evaluación del desempeño, para el enfoque de competencias se puede utilizar la evaluación de 360°, una técnica que se apoya en la retroalimentación de superiores, compañeros, subordinados e incluso clientes respecto al desempeño de un empleado.

Existen tipos de evaluación por competencias que se pueden usar para selección, capacitación o desarrollo del personal son las pruebas situacionales, los assesment center, entre otros.

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