Un empresario dueño de una importante distribuidora de equipos para la industria, me solicitó capacitar a su personal en ventas. “Mis vendedores no saben cerrar las ventas, no dan seguimiento a los clientes, son unos flojos.” –dijo-. Le solicité que antes de impartir la capacitación me permitiera obtener una visión de la empresa desde mi perspectiva externa y accedió.
Obtuve información, hablé con varias personas -incluyendo algunos clientes-, hice un perfil de talentos y fortalezas de cada una de las personas del área de ventas y de los puestos clave, apliqué una metodología para descubrir la percepción de todos los empleados respecto a la actuación de todos los gerentes y revisé varios documentos con métricas diversas. Preparé un informe y lo presenté. La situación era grave. Expliqué que todo partía principalmente de dos hechos: la mayoría de los colaboradores no eran de aquellos que ‘ponen el alma’ en el negocio, no percibí compromiso en ellos hacia su empresa, pero sí con su “sueldo”. Expliqué también, que varias decisiones habían sido erróneas y que sus consecuencias no deseadas se habían multiplicado con el tiempo, hasta llegar al siguiente panorama:
Las ventas siguen bajando. La competencia sigue llevándose a los clientes, algunos de ellos muy importantes. Cada vez son más los clientes que se quejan del servicio. El flujo de efectivo es insuficiente. Será difícil sostener la guerra de precios por mucho tiempo. El clima de la organización es conflictivo. Los gerentes imponen, gritan. Se trabaja bajo mucha presión, pero con poca efectividad. Prevalece el desorden. Muy pocas personas están verdaderamente comprometidas con su trabajo. Persiste la alta rotación del personal. Las reuniones de los ejecutivos se enfocan principalmente en tratar de resolver problemas que se presentan una y otra vez. Son prácticamente nulos los resultados de la capacitación impartida y de los programas de mejora que se han tratado de instalar de manera aislada.
Informé que un seminario de ventas no me parecía la solución correcta, como tampoco lo sería el de liderazgo -que sugirió el empresario luego de conocer las calificaciones que los empleados habían otorgado a sus jefes-. Insistí en que la empresa debía enfocarse primero en ubicar a los colaboradores en los puestos más alineados con sus fortalezas y que para ello sería necesario “desprenderse” de muchas personas que habían venido destruyendo a la compañía por varios años y renovarla con personal nuevo, profesional y con ganas para empujar el crecimiento de la empresa. Una vez así, hacer énfasis en el ejercicio del liderazgo correcto y en el diseño de procesos formales, pero no complicados. Todo ello orientado a la creación constante de clientes que recomendaran a la empresa positivamente y en forma continua, así como empleados eficientes y sobre todo “rentables”.
El empresario insistió en su plan. Sabiendo por experiencia que un curso no resolvería la problemática, me negué a capacitar a su personal por ética y valores empresariales que tengo sumamente firmes. Evidentemente, contrató la capacitación con otra empresa que dictó el curso de ventas y el de liderazgo, las calificaciones que obtuvo por su actuación fueron aceptables, así que concluyó que el objetivo se había cumplido.
Sin embargo, la situación continuó agravándose. Se hizo un nuevo intento, esta vez bajo la guía de una institución que dijo que una reingeniería de procesos era la solución; estableció -a medias- varias métricas y entregó una gran y pesada carpeta llena de complicados diagramas de flujo cuyos pasos nunca nadie ejecutó, ni comprendió. La empresa cerró sus puertas ocho meses después. Veinte años atrás, había llegado a ser la empresa número uno en su giro.
Finalmente el empresario, me compartió que tomó decisiones equivocadas, la primera cerrarse a su visión de capacitar y solo con un par de seminarios resolver una problemática que en ese momento ya era mayor, después, contratar una empresa consultora “de gran prestigio internacional” sin experiencia, ni principios que sólo agravó la situación, pero lo más importante, negarse a sustituir al personal que lo llevó a la quiebra, pero los mantuvo hasta el último momento.
Resulta complicado percibir el verdadero estatus del negocio en relación a la ruta que siguen las mejores empresas del mundo según las investigaciones de la organización Gallup y de Jim Collins principalmente. Las métricas comunes como los resultados de ventas, rentabilidad o de productividad, y la comparación de esos datos con los del pasado no brindan pistas de las consecuencias que se crean con las decisiones que se toman ‘hoy’ porque la mente, con el humano afán de entenderlo todo, los encuentra razonables luego de que ocurrieron. Tendemos a sobreestimar el valor de las explicaciones y a infravalorar lo abstracto, como los efectos de la aleatoriedad, el peso de los problemas que se presentan por nuestras malas decisiones y los efectos no deseados que crean para el mañana.
Nuestra obsesión por modelizar la realidad percibida nos deja poca capacidad para tomar en consideración lo que podría cambiar el futuro.
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