Reunir a un grupo de personas en el mismo lugar a trabajar no significa que lo hagan en equipo; crear y desarrollar un verdadero equipo de trabajo es mucho más complejo de lo que se piensa y va más allá del solo hecho de reunir personas con un objetivo específico.

En la actualidad el concepto de «trabajo en equipo» para muchas organizaciones se encuentra confuso, se cuenta con la teoría de que si se conocen entre ellos, se llevan relativamente bien, comparten las metas, se comprometen, aceptan los trabajos asignados, los desarrollan y cumplen, quiere decir que tienen efectivos equipos de trabajo, olvidando dos principios fundamentales: el involucramiento y la calidad en los resultados.

Al respecto, todo equipo de trabajo tiene un líder y es esta figura quien debe procurar, aún a pesar de la pereza humana, aún a pesar de la incertidumbre ante el futuro y del desinterés de algunos participantes, que ocurra el involucramiento, la innovación y la creatividad en el sentido y de la manera correcta para obtener un alto desempeño.

Los Líderes existen para transformar su entorno y hacerlo de manera eficaz. Pero no lo hacen solos; dependen de las personas. Éste es otro concepto que hoy en día es sumamente necesario comprender por todo ejecutivo con personal a su cargo. Sin sus colaboradores no existiría a quién dirigir, por lo tanto su función consiste en influir sobre los demás, en ponerlos en movimiento en la dirección adecuada y con alto grado de motivación.

Existen algunos principios que debemos conocer si queremos influenciar y dirigir a otras personas:

* Primer principio: todo en la vida tiene dos polos uno positivo (activo) y otro negativo (pasivo). Lo que nos hace felices o infelices no es lo que son las cosas realmente, sino lo que son para nosotros, la idea que tenemos de ellas (creencias). ¿Qué importancia práctica tiene este principio en la formación de un equipo?

* Segundo principio: el primer signo positivo (o negativo) que llega a nuestro inconsciente, a la parte más sensible de nuestro interior, tiende a atraer otros signos positivos (o negativos). Cuanto más claro, sencillo y neutral hagamos aparecer una descripción positiva, tanto mejor llegará al destinatario. El ser humano tiende a extraer conclusiones generales a partir de un solo indicio. ¿Para qué me sirve conocer este otro principio?

* Tercer principio: el inconsciente humano funciona como un contador de impulsos electrónicos. Una sola impresión determina si van a ser los puntos positivos (o los negativos) los que penetrarán en la parte interior de nuestro inconsciente. Lo importante es sumar todos los argumentos positivos que tiene el formar un equipo contra lo que no lo es. Pero es más importante que esos argumentos él mismo participante los diga con sus propias palabras.

Hay que delegar tanto como sea posible. Deja realizar a los miembros de un grupo lo que quieran… sólo asegúrate de que quieran lo correcto.

Una pregunta importante que se les hace a los colaboradores es la siguiente: ¿qué sugieres que se haga? Ya que es la más adecuada para encomendar una tarea dado a que:

*  La reacción y respuesta de los colaboradores nos dan referencias claras que permiten valorar la tarea a efectuar.

*  Incita al participante a pensar por sí mismo y asumir responsabilidades.

*  El colaborador se distingue y tiene la ocasión de realizar sus propias ideas.

Sólo puede delegar el dirigente que confía en sus colaboradores.

¿Cómo solucionar asuntos con los demás?

Básicamente existen cuatro posibles formas con las que una persona puede manejar situaciones problemáticas:

1. Evitar o ignorar el problema.

2. Tratar de suavizar la situación haciendo cosas que la hagan menos tensa sin abordar el problema directamente.

3. Llegar a la confrontación «ganar – perder», en la que una persona trata de usar el poder para beneficiarse a expensas de la otra persona.

4. Tener un enfoque hacia la solución del problema y trabajar con la otra persona para encontrar alternativas aceptables para ambos

Acciones clave

Rápidamente, expresa tu preocupación acerca del problema: al envejecer el problema tiende a hacerse mayor. Mientras más pronto lo identifiques y empieces a solucionarlo, resultará más fácil. Un buen tip es reconocer las «primeras señales de advertencia» que indican que un conflicto está en camino (silencios, comentarios desagradables, sientes irritación o tensión, no te puedes concentrar, cometes más errores que antes).

Recuerda que cualquier problema que afecte el desarrollo de tu trabajo es «tu» problema. No hay que esperar a que los demás tomen medidas, tal vez ellos no lo saben. Al actuar, muestras interés, tanto por unas buenas relaciones de trabajo como por los resultados.

Para hacerlo, hay que ser amables y honestos dando apoyo constante a las personas. Hay que dirigirse a la persona involucrada en privado. Hay que describir la situación como realmente se percibe. No se debe acusar ni culpar a nadie, esto sólo crea tensión y resentimiento.

Principios

*  Enfocarse en el problema, no en la persona.

*  Hay que mantener la autoestima del interlocutor.

Utiliza hechos para describir la situación con claridad y con calma: esto va a permitir que la otra persona entienda lo que has observado y cómo te está afectando. Al enfocarte en los hechos, puedes sentar las bases para un acuerdo posterior. Una atmósfera de «vamos a solucionar esto juntos» obtiene mejores resultados que una de «Yo estoy bien, tú estás mal»

Hay que describir lo que has observado utilizando hechos específicos. Se menciona cómo te está afectando la situación e invita a la otra persona a que ayude a encontrar la solución adecuada.

*  No trates de culpar o hacer que él o ella se sienta mal o incompetente

*  No te enfoques en la personalidad del individuo

*  No trates de herir sus sentimientos o forzar el acuerdo que deseas

Pide los puntos de vista de la otra persona: esto te sirve para tener una información más completa, una visión más amplia del problema y el resultado será una mejor. Así también aumentas la estima de la otra persona y fomentas la cooperación.

Un punto importante es el de saber escuchar cuando pidas la opinión de los demás para realmente entender lo que tiene que decir.

Revisa los hechos y genera soluciones alternativas: las mejores soluciones a los problemas se enfocan a través de hechos observables. Hay que lograr acuerdos sobre los hechos, enfocándose en el problema real y sus causas. Sólo así se podrá crear una lista de posibles soluciones antes de tomar una decisión final y se logrará la participación y cooperación del otro para poner en marcha aquellas sugerencias en las que se participó.

Para comenzar se deben revisar juntos los hechos y las causas del problema. Se establece algún acuerdo acerca de los hechos antes de buscar las soluciones. Se debe evitar culpar a las personas o criticar sus personalidades. El enfoque debe ser sólo en soluciones justas y prácticas, que puedan llevarse a cabo y que sean aceptables para los demás.

La creatividad se promoverá al hacer una lluvia de ideas sin evaluarlas, al principio, para no poner límites a la creatividad. También se pueden combinar para sacar alternativas aún mejores.

Llegar a un acuerdo sobre lo que cada persona hará para solucionar el problema: cuando las personas toman la responsabilidad de ayudar a solucionar un problema, las probabilidades de que el problema realmente se solucione, resultan mucho mayores. A todos les permite sentir que han contribuido a la solución. Un plan de acción claro, que incluya quién va a hacer qué, evita la confusión posterior. La gente sentirá que todos empujan en la misma dirección y esta cooperación los lleva a mejores relaciones de trabajo.

Cada integrante del equipo debe desarrollar una actitud propositiva. Todos y cada uno de ellos brindarán su apoyo voluntariamente, de manera específica para ayudar a solucionar el problema, aunque sientas que «tu no estás equivocado». La cooperación de los demás debe ser siempre agradecida.

El sinergismo

Implica acciones simultáneas de diferentes personas que tienen en su conjunto un efecto mayor que la suma de sus efectos individuales. La contribución más importante que un Líder puede hacer es producir sinergia en su unidad de trabajo.

Los ocho atributos de los equipos de alta eficiencia

1. Liderazgo Participativo: se crea interdependencia, el líder es un integrante más del equipo.

2. Responsabilidad compartida: se establece un ambiente en el que todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el líder por el rendimiento de la unidad de trabajo.

3. Unidad de propósito: existe un sentido de propósito común en cuanto a por qué existe el equipo y cuál es su función.

4. Buena comunicación: se crea un clima de confianza y de comunicación franca y abierta.

5. Mira en el futuro: se ve el cambio como una oportunidad para crecer.

6. Mira en la tarea: se mantienen reuniones centrales en los resultados y se comparte la responsabilidad por el éxito de los encuentros.

7. Talentos creativos: se derriban las barreras que frenan la creatividad y se apela a los talentos y técnicas individuales en forma creativa.

8. Respuesta rápida: se identifican las oportunidades y se actúa en consecuencia.

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Hace unos años la principal preocupación del área de RH se centraba en resolver problemas laborales; hoy en día, además de atender este aspecto, tiene diversas prioridades que surgen a partir de las necesidades de la empresa como:

* Los empleados deben ser más competitivos.

* El área de RH debe ser absolutamente profesional, no se puede improvisar.

* Los resultados de RH se deben de medir a través de indicadores financieros.

* RH debe aportar valor agregado a la empresa, no sólo se enfoca a reducir costos.

* La empresa se preocupa por la atracción del talento, la formación, el desarrollo y la retención del Capital Humano, se ve como una inversión, no como un gasto.

* RH deja de ser sólo un área de apoyo y se convierte en un área estratégica para la empresa.

Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una dirección en materia de calidad que afecta las políticas de Recursos Humanos porque el mercado laboral es más competitivo, los perfiles son cada vez más exigentes y se requiere un mejor entorno laboral.

Es imprescindible vincular las prácticas de RH con la Estrategia de la Empresa para agregar así valor a la compañía. En el marco actual, la Dirección de Recursos Humanos forma parte de las áreas estratégicas del corporativo y debe involucrarse en la definición de los objetivos estratégicos, a partir de dichas metas.

Recursos Humanos diagnostica y mejora la función de su área para planear las necesidades del personal, capacitación, entrenamiento, desarrollo y planes de carrera a fin de coadyuvar al logro de los mismos.

El modelo de competencias es una herramienta que describe las características clave que una persona debe tener para desempeñar un trabajo específico. Los directores y demás empleados deben ser capaces de entender el modelo y su relación con el trabajo, para así aplicarlo.

Algunas de las ventajas de la adopción del Modelo de Competencias son:

* Canalizar todos los esfuerzos de las diferentes áreas de Recursos Humanos hacia un objetivo común.

* Aceptación de un enfoque integrador.

* Utilizar un mismo lenguaje.

* El modelo funciona como un predictor del comportamiento.

* Facilita la comparación entre perfiles.

2. Definición de Competencias

Conjunto de características y comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto o en una organización concreta.

Por ejemplo: Iniciativa. Responsabilizarse del trabajo, comprometiéndose con las funciones del área de actividad, sin necesitar una supervisión directa o continua y tomando de manera personal las decisiones que le corresponden (autonomía o responsabilidad).

Se considera que son cinco los principales tipos de competencias:

1. Motivación: intereses que una persona considera o desea y la impulsan a dirigir sus acciones hacia dichos objetivos.
2. Rasgos de personalidad: se considera como la predisposición general a comportarse de un modo determinado.
3. Actitudes y valores: los aspectos que la persona valora y considera importantes, que la hacen pensar y actuar.
4. Conocimientos: la información que una persona tiene sobre áreas específicas.
5. Aptitudes y habilidades: capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental,

3. Componentes de las Competencias

1. Saber: poseer los conocimientos necesarios que exige un trabajo determinado para obtener los resultados esperados.
2. Saber hacer: tener un conjunto de habilidades o destrezas para aplicarlos a los problemas que se presenten, actuando de manera eficaz y eficiente.
3. Saber estar: ser capaz de adaptarse a la cultura y las normas de la organización y del área donde la persona desarrolla su actividad profesional, este aspecto se encuentra relacionado con las actitudes y valores.
4. Querer hacer: la persona debe de estar motivada para llevar a cabo dichos comportamientos.
5. Poder estar: se refiere a los medios y recursos que exige la actividad, este aspecto no forma parte de las competencias pero sin él la persona no puede desempeñar su actividad adecuadamente

Dentro de una empresa existirán competencias presentes en todos los trabajos, estás se llamarán Competencias Clave o Estratégicas y se derivan de la misión, valores y objetivos.

Ahora bien, en cada trabajo, en función de sus objetivos, funciones y responsabilidades existen Competencias Específicas, estas se pueden definir de dos formas:

* Horizontal: competencias afines a un mismo nivel (gerencia, directivos, etcétera).

* Vertical: competencias comunes en una misma área (RH)

4. Niveles de competencia

Se definen para contar con un parámetro de medición de las competencias que se desean evaluar, se pueden utilizar en Selección, Capacitación y Evaluación del Desempeño.

Una escala puede ser la siguiente:

NE = No se puede evaluar.

NA = No adecuado. Evidencia de que la competencia no está presente.

D = Evidencia de que la competencia está presente a un nivel inferior al mínimo requerido.

A = Evidencia de que la competencia está presente a un nivel mínimo o aceptable.

E = Evidencia de que la competencia está presente al nivel requerido o superior.

Por ejemplo:

5. Proceso de Implementación de un Sistema de Gestión por Competencias

Previamente a la implementación del sistema se debe de haber definido la Visión, Misión, Objetivos y Valores de la Empresa; es necesario considerar la participación de la Dirección General e informar a las áreas involucradas en los procesos en donde se implementará el Sistema.

Los pasos a seguir son:

* a. Definición de competencias

* b. Definición de grados o niveles de competencias

* c. Prueba y validación de competencias

* d. Diseño de perfiles por competencias

* e. Análisis de competencias del personal

* f. Diseño de los procesos de RH por competencias

* g. Implementación del Sistema

Las áreas en las que se puede aplicar el sistema son:

Análisis y descripción de puestos

Es la piedra fundamental para implementar un sistema de gestión por competencias ya que a partir de la descripción es posible realizar todos los demás procesos de RH.

El análisis de puestos es el procedimiento sistemático de reunir y analizar la información sobre las tareas que se realizan en un puesto, los requerimientos específicos, el contexto en el que las tareas son realizadas y qué tipo de personas deben contratarse para esta posición.

Al aplicar el modelo de gestión por competencias, deberán adaptarse los formatos utilizados para la recopilación de la información de cada puesto, enfocándose en las competencias necesarias para el óptimo desempeño del mismo y los comportamientos y funciones relacionadas con dichas competencias.

Selección

Para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los perfiles y descripciones de puesto por competencias, tomando en cuenta las competencias de conocimiento y las aquí descritas.

Las entrevistas deberán enfocarse a evaluar los comportamientos observables del pasado en relación con la competencia que se desea evaluar, a través de ejemplos conductuales de la vida laboral, académica y/o personal del candidato en los que describe las acciones que llevó a cabo, bajo la premisa de que los comportamientos pasados predicen los comportamientos futuros.

Ejemplos de preguntas en una entrevista por competencias:

Situación: Descríbame una situación en la que haya tenido que trabajar muy duro para satisfacer a un cliente.

Preguntas:

¿Cuándo sucedió?

¿Cuál era la necesidad del cliente?

¿Qué fue exactamente lo que hizo usted?

¿Cuál fue el resultado?

Otras herramientas para la selección por competencias son las entrevistas grupales y los asessment center.

a. Capacitación

La capacitación dentro del enfoque de competencias, se centra en que el personal capacitado aprenda a llevar a cabo los comportamientos que exige su trabajo. Para implementar programas de capacitación por competencias es necesario conocer las del personal a partir de evaluaciones por competencias, de ahí se identifican las competencias que se deben mejorar o desarrollar y con base en estas se preparan las estrategias de entrenamiento más adecuadas. Este modelo permite la evaluación a largo plazo de los resultados de la capacitación.

Por ejemplo, para un área comercial en donde se desea capacitar al personal de ventas, se puede implementar un plan de capacitación que incluya los conocimientos tradicionales (curso básico de seguros) y el entrenamiento por competencias (desarrollo de habilidades comerciales, negociación, servicio al cliente).

b. Evaluación del desempeño

Se utilizan para determinar el nivel de competencias de una persona en relación con el perfil que exige el puesto que desempeña o el que pretende desempeñar y así determinar aquellas competencias que requiere desarrollar.

Los planes de carrera y sucesión deben incluir evaluaciones de este tipo. Al llevar a cabo una adecuada clasificación de puestos se pueden determinar familias de puestos que en sí mismas pueden representar un plan de carrera.

Al trabajar por competencias para el desarrollo de un individuo deben evaluarse sus propias competencias, conocerse las requeridas por cada puesto y su evolución en los planes de carrera.

Así pueden evolucionar las competencias en un plan de carrera para un área de tecnología:

Analista Programador: capacidad técnica y atención a detalles

Analista de Sistemas: pensamiento analítico

Líder de Proyecto: liderazgo, organización

Gerente de Sistemas: persuasión, relaciones interpersonales, orientación a resultados (se adicionan a las anteriores).

Existen varias opciones para llevar a cabo una evaluación del desempeño, para el enfoque de competencias se puede utilizar la evaluación de 360°, una técnica que se apoya en la retroalimentación de superiores, compañeros, subordinados e incluso clientes respecto al desempeño de un empleado.

Existen tipos de evaluación por competencias que se pueden usar para selección, capacitación o desarrollo del personal son las pruebas situacionales, los assesment center, entre otros.

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Hoy en día, es fundamental que los ejecutivos sepan expresar, comprender, vender y presentar sus ideas tanto a jefes como a compañeros y clientes.

El primer obstáculo, en orden de importancia, es precisamente no reconocer que existen obstáculos. Lo cual va de la mano con la falta de consciencia con relación a la complejidad de la comunicación interpersonal y organizacional.

Las personas comúnmente creen que comunicarse es tan fácil y natural como hablar y oír, cuando en realidad la comunicación es compleja y representa un reto manejarla eficientemente.

Veamos algunos aspectos de la complejidad en la comunicación:

* Lo «verdadero» no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.

* El resultado de la comunicación se mide por el efecto en el receptor (no por las intenciones del emisor).

* La responsabilidad de la comunicación efectiva es tanto del emisor como del receptor.

* Cuanto mayor es la identificación del receptor con el emisor tanto mayor será su «voluntad de absorber» el mensaje emitido.

* Cada persona oye y ve selectivamente. Un mensaje que coincide con los valores del receptor resulta ampliado (y viceversa).

* La comunicación requiere que los receptores digan que han recibido un mensaje y que demuestren que lo han entendido realmente.

Existen además ciertas creencias y paradigmas que impiden la comunicación. Son barreras que se pueden superar o sortear sólo si se toma consciencia de ellas.

Principales barreras en la comunicación:

* Creemos que lo que comunicamos es tan claro para los demás como lo es para nosotros.

* Creemos que todos damos el mismo significado a las palabras.

* Creemos que la manera en que percibimos las situaciones es igual a como la perciben los demás.

* Creemos que estamos en lo correcto y los demás están equivocados.

* Creemos que sólo hay una manera correcta de hacer las cosas, por supuesto la nuestra.

A estas barreras se suman algunas distorsiones en la comunicación como:

1. Generalización. Se obtienen conclusiones universales a partir de una sola experiencia.
2. Eliminación. Omisión de información.
3. Distorsión. Transformación de la realidad percibida en una representación interna y que se asegura es la única opción verdadera.

Otro obstáculo de la comunicación es considerar que sólo el emisor de los mensajes es el actor activo de la comunicación; por lo tanto, el receptor u oyente es pasivo.

De hecho, hay capacitación sobre cómo hablar a los demás o escribir textos eficientes, pero no hay cursos sobre cómo escuchar. Urge entender que escuchar es tan activo como el hablar.

Qué implica una escucha activa:

– Ser empático (anímica y físicamente)

– Formular preguntas

– Resumir (parafrasear)

– Adecuada posición corporal y contacto visual

– Reflejar las emociones del hablante (reconocer los sentimientos del otro)

– Evitar interrumpir

– No hablar demasiado

Otro gran obstáculo consiste en olvidar que un 90% de la comunicación depende de aspectos no-verbales y por lo tanto, el no cuidar este canal determinante de la comunicación es uno de los más frecuentes errores que se cometen.

Es decir, se cuida el aspecto verbal descuidando el no verbal. Esto implica una incongruencia entre lo verbal y lo no verbal que sugiere en el oyente una actitud doble o insegura presente en el hablante.

Aspectos a cuidar en la comunicación no-verbal.

– Tono de la voz

– Postura e imagen

– Gestos

– Expresión del rostro y cabeza

– Mirada

– Contacto y distancia física

¿Qué se puede hacer para enfrentar y superar estos obstáculos en la comunicación?

La formación grupal, el coaching y la retroalimentación personalizada pueden constituir un buen programa de intervenciones. Y, por supuesto, la práctica personal; de hecho, la buena noticia al término de esta nota, es que todos podemos ser buenos comunicadores si existe interés y entrenamiento. Todos podemos precisar y clarificar el lenguaje, prevenir la confusión, comprender el verdadero significado de las palabras y conectar el lenguaje con la experiencia.

El impacto organizacional de una inadecuada comunicación llega principalmente a la productividad, seguido de la confusión grupal y esfuerzos duplicados al no comprender metas, instrucciones, objetivos y/o prioridades.

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En general, la pobreza de cultura de capacitación era evidente y, por lo tanto, la competitividad ganaba terreno a la productividad y eficiencia laboral.

La capacitación era considerada un gasto y no una inversión, probablemente debido a que pocos eran los especialistas en detectar las necesidades de conocimientos y habilidades para los empleados de forma asertiva.

Sin embargo, la capacitación es un valor agregado y por fortuna los empresarios aprecian actualmente cada día más su valor como factor clave en el desarrollo de sus negocios, tomando en cuenta que el Recurso Humano sigue y seguirá siendo el mejor capital de toda empresa.

Existen varios factores positivos por los cuales una empresa debería considerar necesaria la capacitación constante para sus empleados, entre ellos podemos mencionar:

– Competitividad

– Productividad

– Desarrollo

– Actualización

– Motivación

– Mejora continua

– Calidad

– Profesionalismo

Las organizaciones que han implementado planes de capacitación hacia sus empleados, han obtenido resultados favorables para el logro de sus objetivos, así como para el desarrollo y crecimiento de sus negocios y mercados, marcando una gran diferencia en comparación con las que siguen sin valorar los beneficios de la capacitación.

La globalización y competencia creciente obligan a que las empresas mantengan equipos de trabajo de alto desempeño preparados para enfrentar con éxito las exigencias de sus mercados y los cambios en el entorno, sólo de ésta manera han logrado el posicionamiento y permanencia de sus productos o servicios.

¿Propósito de la Capacitación? La capacitación surge con el propósito de incrementar la productividad laboral a través de la actualización, desarrollo de habilidades y talentos en el capital humano de las organizaciones.

¿Qué garantías se obtienen con la capacitación? Obtener o mantener el liderazgo en el mercado, reconociendo que el factor humano es la clave para alcanzar el éxito. Integración de los grupos de trabajo, provocando resultados para un bien común así como la unificación de criterios y desempeño organizacional.

¿Para quiénes se recomienda la capacitación? Es recomendable desde directivos de alto nivel hasta puestos operativos pasando por diversas actividades y responsabilidades en los diferentes sectores ya sea público o privado.

Los empresarios y ejecutivos interesados en desarrollar a su personal a través de la capacitación cuentan ya con diferentes y variadas alternativas. Excellence Capacitación Ejecutiva es una de ellas ya que se distingue en el mercado como empresa especializada en servicios profesionales de capacitación y asesoría contando con la experiencia y dinamismo para responder de manera acertada a los requerimientos de cada cliente con soluciones integrales de acuerdo a su entorno, con altos estándares de calidad y excelencia.

Ofrece a nivel internacional capacitación abierta y capacitación in company práctica y funcional orientada a la agilidad con que hoy se mueven los negocios.

Sus servicios se basan en:

Capacitación Abierta: a través de seminarios, talleres, conferencias y cursos en todas las áreas corporativas. La capacitación abierta es ideal para ejecutivos que requieren actualizarse en favor de su desarrollo profesional, con el fin de enriquecer su desempeño laboral.

Capacitación In Company: diseñan programas de capacitación justo a la medida de las necesidades del cliente para ser impartidos en sus instalaciones o bien donde la organización lo requiera. Desde seminarios y esquemas modulares hasta diplomados, crean soluciones prácticas tomando en cuenta el área y tema a desarrollar, el nivel académico y perfil de sus ejecutivos, la situación actual y la ideal, así como su actividad empresarial, lo que les permite personalizar el servicio generando valor en beneficio de las metas y desarrollo competitivo de su personal.

La capacitación genera integración en sus grupos de trabajo, provoca resultados sustentables al compartir un bien común, favorece la unificación de criterios y fomenta el desempeño organizacional.

Para la medición del retorno en la inversión Excellence Capacitación Ejecutiva proporciona herramientas de seguimiento interno y apoyo on line lo que la posiciona entre las compañías líderes en capacitación no sólo en México sino en el extranjero.

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Los resultados de las investigaciones de la organización Gallup (fuente) son contundentes: El desempeño de las personas se deriva de sus conocimientos, habilidades y talentos, que, en conjunto se denominan Fortalezas; además es necesario contar con personas auto-motivadas y un liderazgo capaz de generar, entre otras cosas, una cultura de disciplina.

¿Cuáles son las características de las personas que conforman una empresa?

Al respecto, las estadísticas demuestran que solo el 14% de los empleados ocupan puestos correctos.

Las características de los empleados en puestos correctos son personas que están física y emocionalmente en su labor cotidiana con enfoque a resultados, se comprometen, permanecen auto-motivados, son entusiastas y disciplinados independientemente del puesto o nivel jerárquico que ocupen. Son quienes más aportan al esfuerzo para generar clientes-promotores, son proactivos y en general los empleados ejemplares que toda organización requiere para ser exitosa.

Sin embargo, son pocas las empresas que se centran en encontrar, desarrollar y mantener al talento de su personal y lo que denominamos “fortalezas” Comúnmente su contratación es debida más a la suerte que a la planeación y un análisis objetivo de las necesidades del área y empresa. Lo mismo sucede con la asignación de puestos por lo que el 70% de los empleados son personas que están físicamente en el lugar de trabajo, pero ausentes emocionalmente, es decir, todo lo contrario al 14% mencionado anteriormente. Al respecto consideremos los siguientes cuatro puntos de vista:

1.  La persona fue mal contratada:

¿Conoce usted personas que lo único que quieren es trabajar menos y que les paguen más?; que son de los primeros en la ventanilla de pagos cada quincena; es frecuente que lleguen tarde pero son muy puntuales para abandonar la oficina a la hora que marca el fin de la jornada, y que además, son una queja permanente de su jefe, de sus prestaciones, de lo mal que van las cosas, etc. Contaminando el clima organizacional. Esto es muy común, las causas son desde un proceso de contratación totalmente desordenado y empírico, hasta un desconocimiento y comprensión de lo que es el talento, las fortalezas y las competencias laborales.

Los modelos de Gestión de recursos humanos por competencias se originaron en los años 70. Su iniciador fue el profesor de la Universidad de Harvard, David McLelland. Hoy, la evidencia de las investigaciones indica que la contratación por competencias está incompleta si no son tomados en cuenta el talento y las fortalezas. Son conceptos distintos, pero que se complementan.

2. La persona es la correcta, pero no ocupa el puesto correcto:

Esto se presenta en todos los puestos organizacionales con frecuencia. Por ejemplo; El mejor vendedor es ascendido a una gerencia, o que al empleado de mayor antigüedad le suceda la mismo, o que se ponga en la silla de las mayores responsabilidades a un familiar o amigo cercano. Bueno, todo eso está bien pero, ¿el que una persona sea el mejor vendedor nos dice que en automático tiene la capacidad para ser gerente?, en muchos casos se pierde a un vendedor productivo para ganar un mal gerente. ¿El contar con varios años de experiencia nos dice que una persona es capaz de ser un buen gerente? En cierta ocasión escuche una noticia en la radio en la que el locutor felicitaba a los oyentes de su localidad debido a que un conocido y hábil cirujano neurólogo – uno de los mejores, dijo – ocuparía la dirección general de cierta organización para la salud de la región; la pregunta es: ¿El ser una persona hábil para la neurocirugía es indicativa de capacidad absoluta para dirigir personas?, Si el médico es capaz de realizar con éxito las más difíciles cirugías, ¿no sería mejor potenciar esa fortaleza?.Y por otro lado, ¿cuántos chicos inexpertos ocupan posiciones directivas solo porque son los hijos del dueño? Seguimos creyendo en este otro mito, que con el linaje viene adjunta la capacidad.

3. La persona es la correcta, pero su jefe no es capaz de obtener de ella lo mejor de sus fortalezas:

Existe una verdadera confusión en lo que a la gerencia se refiere, por ejemplo; comúnmente se confunde la autoridad para imponer disciplina con un estilo más bien de autocracia en el que impera la voluntad de una o pocas personas: ¡Háganlo así porque lo digo yo!, ¿Ha escuchado usted esta frase? La capacidad para dirigir personas tiene dos vertientes: La de la gerencia, en la que la vista está puesta en el presente y en el corto plazo, como coordinar los esfuerzos para llegar a los objetivos. Por otro lado, el liderazgo tiene que ver más con valores como honestidad e imparcialidad y con la capacidad para establecer relaciones armoniosas con los colaboradores, orientadas a la obtención del compromiso del equipo para desarrollar y mejorar el desempeño conjunto que permita la obtención de logros. Y un dato que nos parece importante, las investigaciones de la organización Gallup revelan que solo el 2% de los gerentes cuenta con la verdadera capacidad para obtener lo mejor de las fortalezas de sus empleados. (Si, dos por ciento, la cifra es correcta).

4. La persona es la correcta pero los procedimientos y/o la empresa no:

El ejemplo más claro es el que se refiere a un proceso de ventas. Se contrata a un vendedor, se le capacita en conocimiento de producto o servicio y “a veces” se le capacita también en métodos de ventas. Una vez así, lanzamos a nuestro vendedor a la batalla, con un fusil que resulta no ser tan adecuado. Para prospectar – por ejemplo – se requiere, entre otras cosas, un procedimiento específico y formal. La persona se adapta a la empresa y ésta al cabo de 2 a 3 meses le pide resultados concretos y metas muy ambiciosas, sin embargo, en ningún momento le proporcionó a este vendedor procedimientos claros, comprensibles, no se le dio retroalimentación o una supervisión adecuada, la persona puede ser la correcta para vender, pero la organización no tiene mas que objetivos y presión para él. Se requiere estrategia, procedimientos y una cultura organizacional con enfoque profesional, de otra manera no habrá personas correctas en los puestos correctos.

Un caso de estudio: El caso de Bertha.

Hace unos meses ayudamos en la contratación de personal por fortalezas a cierta cadena de hoteles. Una de las personas que atendió a la convocatoria fue Bertha, a quien finalmente se contrató para el área de cocina, no como camarista, el puesto que ella realmente deseaba.

Aquí un resumen de la entrevista. (Sugiero analizar especialmente las preguntas).

R = Reclutador.

B = Bertha.

R: Veo que has sido camarera en otros hoteles por mucho tiempo, ¿Qué fue lo que te llevo a dedicarte a eso?

B: Hace años me encontraba sin trabajo y un día mi madre, que ha sido camarera por años, llegó diciéndome que en el hotel en el que laboraba se requerían más camareras, así que ella me llevó ahí y me ayudo a que me contrataran. Así empecé y hasta ahora por mi experiencia me contratan en ese puesto y lo sé hacer.

R: ¿Y es eso lo que más te gusta hacer?, ¿Esa es tu pasión? ¿Qué es aquello a lo que más te gustaría dedicarte realmente?

B: Lo que me gusta en verdad tiene que ver con la cocina, particularmente la elaboración de pasteles. Se que lo hago bien porque mi esposo, mis hijos y hasta mis vecinos constantemente me preguntan: ¿De que es el pastel de hoy? Busco recetas, muchas veces yo misma las invento. La verdad es que disfruto mucho haciendo pasteles.

R: ¿Dirías que esto de hacer pasteles es algo que quisieras hacer siempre?

B: Si en definitiva. Me encanta.

R: ¿Podríamos decir que tienes éxito con tus pasteles?, ¿Qué los haces muy bien?

B: Mi familia y amigos me felicitan siempre, al parecer les gustan mucho mis pasteles. Me siento muy bien conmigo misma cada vez que eso sucede.

R: Para aprender a hacer los pasteles, ¿buscas las recetas por tu cuenta?

B: Pues las busco y las invento. Uno de mis hijos me ha estado enseñando a navegar en internet, ahí he aprendido mucho; también compro recetarios, revistas, etc.

Como es de suponerse, conforme se desarrolló la entrevista fue detectada la “fortaleza” de Bertha para la cocina, ese brillo en los ojos, la sonrisa y entusiasmo con que daba sus respuestas respecto a los pasteles era notorio, a pesar de que las vacantes estaban en el puesto de camaristas, y la misma Bertha deseaba el puesto de camarista, no podíamos colocar a una persona con sus habilidades en ese puesto, se le colocó como ayudante de cocina y actualmente ocupa el puesto de Jefe de Repostería en uno de los Hoteles de la cadena con mucho éxito.

Lo anterior es un ejemplo de contratación por competencias y fortalezas.

Probablemente Bertha sería una buena camarera, sin embargo, es “extraordinaria” en su puesto actual.

El Talento:

Se ha descubierto que existen 34 áreas de talento, todas las personas las tenemos aunque en diferentes proporciones. Los talentos son innatos, no se pueden copiar o enseñar. Existen 4 pistas que nos ayudan a descubrir el talento, se pueden apreciar en las respuestas de Bertha a las preguntas del reclutador.

1. Es algo que la persona quiere hacer siempre, algo que “lo jala”, que lo apasiona. Comúnmente tiende a ser algo muy específico. Michael Jordan, la estrella de los Chicago Bulls trató de sobresalir en deportes como el béisbol pero fracasó. El sobresalir en un deporte no implica que la persona lo pueda lograr también en otros.

2. Es algo en lo que se tiene éxito cuando se hace, un nivel de excelencia. John Forbes Nash Jr. -el premio Nobel en economía- se enfocó en su genialidad matemática y tuvo éxito, no obstante sus graves problemas con la esquizofrenia. Obsérvese el enfoque a la fortaleza, no a la debilidad.

3. Es algo que se aprende rápidamente, comúnmente de manera autodidacta. Bertha nos confesó que no había sido una estudiante distinguida en su infancia y juventud, no obstante, aprendió a navegar en Internet y se inscribió en un curso del idioma Inglés ya que la empresa está pensando en enviarla a otro país a perfeccionarse en repostería y a enseñar a otras personas de la cadena de hoteles.

4. Es algo que genera una gran satisfacción personal. Observe las manifestaciones de júbilo de Susan Boyle que se conmueve hasta las lágrimas después de su presentación en un programa de talentos en el que le llueven felicitaciones. Este video también es un buen ejemplo del resto de las pistas.

Ver video

Es importante mencionar que no se debe confundir “el gusto” por hacer algo con el verdadero talento. Una persona puede tener gusto por cantar, pero lo hace desafinando; Una persona puede tener gusto por vender, pero las interacciones con sus clientes son malas, aún por encima de la capacitación recibida.

Las Fortalezas:

Para llegar a resultados excepcionales es necesario que el conocimiento y las habilidades acompañen al talento. Los estudios demuestran que se genera una reacción en cadena: Cuando la persona tiene el talento, tiene también la actitud proactiva que la lleva a adquirir el conocimiento y a la disciplina necesaria para perfeccionar sus habilidades. En cierta empresa del ramo automotriz encontramos el clásico caso de aquel vendedor que se esforzaba por cerrar ventas aunque no tenía mucho éxito. Al generar su perfil de fortalezas, encontramos que Salvador -así se llama-, tenía talento para demostrar los autos, lo hacía con gran entusiasmo, poseía habilidades naturales para transmitir sus ideas adecuadamente, siempre estaba enterado de los últimos cambios y sabía tanto de los productos que los otros vendedores frecuentemente le consultaban cuando tenían dudas. No obstante, la fuerte resistencia al cambio, los jefes de Salvador aceptaron asignarlo como un vendedor-presentador, esto es, Salvador sería el encargado oficial de presentar los productos a los clientes, el resto de los vendedores trataría de cerrar ventas. Al día de hoy, los demás vendedores siempre hacen que sus prospectos pasen con Salvador para que sea él quien “los enamore” del producto con sus magníficas presentaciones, se han dado cuenta que les es mucho más fácil cerrar la venta una vez que Salvador ha hecho su trabajo con el cliente. Antes de hacer el cambio, la vida laboral era un martirio para Salvador y sus jefes, todo se hacia con base en improvisaciones y del uso de la presión, “Tienes que esforzarte en vender más”, era la frase que Salvador escuchaba de sus jefes constantemente. ¿Qué fue lo que hicimos? entendimos el talento de Salvador, le apoyamos brindándole conocimiento y lo dejamos hacer aquello que mejor sabe hacer, aunque sea solo una cosa (Salvador solo hace presentaciones del producto, no prospecta, ni cierra operaciones, ni da seguimiento a clientes, todo eso lo hacen otras personas). Propusimos más cambios similares en esa empresa, todos ellos orientados a poner a las personas correctas en los puestos correctos y a hacer las cosas con grado de excelencia. Los resultados de ventas muestran mejoría, la empresa ha ido resolviendo gran parte de sus problemas y se encuentra ahora ante una mejor perspectiva para permanecer en el futuro.

Algunas Sugerencias:

Descubra el talento y las fortalezas de sus colaboradores.

Además del tipo de preguntas que le hicimos a Bertha, aquí tiene otras ideas:

¿Qué lo trajo aquí? ¿Qué lo mantiene aquí?¿Cuáles cree usted que son sus fortalezas?¿Cuáles son sus metas en su puesto de trabajo actual?¿Con qué frecuencia le gustaría reunirse conmigo para discutir su progreso?¿Tiene alguna meta personal que piense que yo deba saber?¿Cuál ha sido el mejor halago que ha recibido en la empresa?¿Cuáles son sus metas de crecimiento profesional a largo plazo?¿Cuáles son las habilidades específicas que quisiera aprender?¿Hay algo más que pueda ayudarnos a trabajar mejor juntos?