“El cambio significativo sólo ocurre cuando es impulsado desde la cumbre”

“No tiene sentido seguir adelante a menos que el director ejecutivo esté a bordo”

“Nada ocurrirá sin participación de la alta administración”

¿Cuántas veces hemos oído estos dichos familiares y los aceptamos porque “las cosas son así”? Probablemente muchas. Y sin embargo, hay buenas razones para ponerlos en duda. Son muy débiles los indicios del poder de la alta administración para disponer que cambien las grandes organizaciones. Por todas partes se oye decir que el director ejecutivo tiene que transformar su organización, y sin embargo los ejemplos de transformación sostenida son pocos. Además, en esta era de “descentralización del poder (empowerment)” ¿no parece un poco extraño que se nos pida creer en el poder singular de los jefes ejecutivos? ¿cómo podemos esperar producir organizaciones menos jerárquicas y autoritarias apelando únicamente a la autoridad jerárquica?

En efecto, el mito del jefe ejecutivo omnipotente es apenas un caso especial del mito del líder héroe. Según esta tradición cultural, hay unas pocas personas favorecidas con la capacidad de mando e influencia. Han llegado a ser líderes precisamente porque reúnen en sí la habilidad, ambición, visión, carisma y no pequeña dosis de arrogancia. Pueden vencer los obstáculos que detienen a los demás. Hacen que ocurran grandes cosas. La implicación es clara: si uno quiere tener poder decisorio, debe ser una de esas personas especiales.
En el mundo de las organizaciones, ésta idealización del gran liderazgo lleva a una búsqueda interminable de figuras heroicas capaces de salvarnos a los demás de instituciones recalcitrantes, no competitivas. Pero ¿no será esta misma manera de pensar una razón clave de que prevalezcan tales instituciones? ¿no podría la continua búsqueda de líder héroe ser un factor crítico en sí mismo, que desvía nuestra atención de la creación de instituciones que por su misma naturaleza se adapten continuamente y se modifiquen, y en las cuales el liderazgo provenga de muchas personas y de muchos lugares, no solamente de la cumbre?

Frente a la necesidad de cambios significativos, optamos por el líder héroe en lugar de desarrollar la capacidad de liderazgo en toda la organización. Llega un nuevo jefe héroe a infundir nueva vida en la compañía, y lo que hace es reducir costos (y generalmente, despedir gente) incrementar la productividad y las utilidades. Pero los progresos no son duraderos. Muchas de las grandes estrategias del líder nunca se llevan a la práctica sino que la gente sigue haciendo las cosas a su manera habitual. No se producen nuevas ideas entre los que están en la línea del frente porque están demasiado intimidados para arriesgar su puesto. No se crean nuevos productos o nuevas maneras de atender a las necesidades de los clientes porque los empleados están demasiado preocupados compitiendo unos con otros por complacer a los jefes. Tarde o temprano surge una nueva crisis que da origen a la búsqueda de nuevos líderes héroes. El mito del líder héroe crea un círculo vicioso de cambio drástico impuesto desde la “cumbre” y disminución de capacidad de liderazgo en la organización, lo cual lleva con el tiempo a nuevas crisis y más líderes héroes.

El culto del líder héroe es la manera más segura de conservar instituciones adversas al cambio. El precio que todos pagamos a la larga es incalculable: tensión continua entre los miembros de las instituciones, pocos rendimientos financieros a largo plazo, y un sutíl refuerzo del punto de vista de que “la gente común” es impotente para hacer cambiar las cosas.

En el mundo de los negocios, este círculo vicioso se extiende a la comunidad inversionista. Las presiones de los inversionistas, que exigen mayores utilidades a corto plazo, llevan a pedir una directiva más agresiva. Surgen nuevos líderes héroes que puedan mejorar el rendimiento a corto plazo, pero sus estrategias por lo general excluyen inversiones a largo plazo en el desarrollo de capacidades colectivas de innovar, lo cual hace inevitable que a la larga los rendimientos sean mediocres. Esto a su vez conduce a mayor presión de los inversionistas y más líderes héroes. En otras palabras, la comunidad inversionista conspira, paradójicamente, para sostener un sistema que con toda seguridad obstaculiza la creación de riqueza en el futuro.

UNA VISION DISTINTA DEL LIDERAZGO EJECUTIVO

Ahora considérese una serie distintas de interpretaciones:

“Poco cambio significativo puede ocurrir si el impulso proviene únicamente de la cumbre”

“Las proclamas del director ejecutivo y los programas que expide la sede de la corporación son una espléndida manera de fomentar el escepticismo y distraer a todos del verdadero esfuerzo de cambio”

“La concurrencia de la alta administración es un pobre sustitutivo para el genuino compromiso y capacidades de aprendizajes en todos los niveles de una organización. En efecto, si la autoridad administrativa no se usa cuerdamente, ese compromiso y esas capacidades tienen menos probabilidades de desarrollarse”

Estos puntos de vista se oyen no solamente en los niveles inferiores de la jerarquía: también encuentran eco en los altos directivos de organizaciones que han obtenido un éxito sostenido.

Phill Carrol, de Shell Oil, ha dicho “Cuando entré a ejercer como director ejecutivo, todos pensaron – Phill nos va a decir lo que tenemos que hacer -. Pero yo no tenía las soluciones, gracias a Dios. Si las hubiera tenido, hubiera sido un desastre”.

El presidente de Harley-Davidson, Rich Teerlink, ha comentado: “El que crea que un director ejecutivo puede impulsar éste tipo de cambios se equivoca”.

Y Charles Szulark, ex presidente de Visteon Automotive Systems en Ford Motor Company dice: “Llevar a cabo un cambio significativo en toda una organización de 82.000 personas no es una cosa que pueda realizar un puñado de personas en la cumbre”.

Hay buenas razones para que estos ejecutivos y otros como ellos hayan llegado a tener puntos de vista más humildes sobre el poder de liderazgo ejecutivo. En primer lugar, saben que la gente, especialmente en las compañías grandes, se ha vuelto muy escépticas en cuanto a las modas pasajeras de administración.

En segundo lugar, aprecian las diferencias fundamentales entre cumplimiento y compromiso. La palabra “compromiso” se ha puesto de moda porque se cree generalmente que los ambientes de trabajo de “alto compromiso” son más productivos y probablemente también porque muchos directivos no se sienten cómodos ordenándoles a los empleados que cumplan con las directivas de la administración. Pero lo cierto es que la mayor parte de los esfuerzos de cambio impulsados por la administración no requieren compromiso. Se basan en el cumplimiento. O los empleados cumplen con la nueva organización o saben que estarán en conflicto con sus jefes. Sabiendo que es difícil discernir entre visiones y órdenes, los directivos cuerdos cuando bajan por la jerarquía utilizan el poder de su posición con mucho cuidado porque buscan fomentar más que sólo cumplimiento.

Cambios profundos – en la manera como las personas piensan, en que creen, y como ven el mundo – son difíciles, si no imposibles, de alcanzar con el sólo cumplimiento. Reflexionando en veinte años de dirigir el cambio hacia ambientes de trabajos más basados en valores, el director ejecutivo, hoy jubilado, de Hanover Insurance: Bill O¨Brien, dice: “Lo que no entienden los que insisten en que la administración imponga el cambio cultural, es que un valor sólo es un valor cuando se adopta voluntariamente”.

Finalmente, los ejecutivos reflexivos saben que muchas iniciativas de la alta administración no son solamente ineficientes, sino que a menudo empeoran las cosas. Esto es cierto no sólo de los cambios impulsados por consideraciones financieras a corto plazo que aumentan el temor y la competencia interna: es igualmente cierto de muchos esfuerzos de la administración por mejorar la eficiencia organizacional. Por ejemplo, Chris Argyris, de Harvard, ha demostrado como los esfuerzos administrativos por mejorar las comunicaciones internas – como encuestas entre empleados, grupos focales y “retroalimentación 360° – pueden dar a los empleados maneras anónimas de “decirle a la administración que anda mal” sin asumir ninguna responsabilidad por mejorar las cosas. El proceso de retroalimentación refuerza así sutilmente el punto de vista de que la administración es el origen de los problemas y que sólo ella tiene el poder de corregirlo.

Si el poder de la alta administración es realmente limitado, ¿por qué entonces la gente se sigue aferrando a la creencia de que sólo la cumbre puede impulsar el cambio?. Como lo sugiere Argyris, esta creencia nos permite a todos seguir responsabilizando a la cumbre de que el cambio ocurra o no ocurra. Si bien este punto de vista puede restar autoridad en ciertos niveles, ofrece una cómoda estrategia si nuestro objetivo verdadero es conservar el “status quo”. Además, hay distintos tipos de cambio, algunos de los cuales – como reorganizar o crear una nueva estrategia corporativa – sólo puede llevar a cabo la alta administración. Esos cambios impulsados por la cumbre son familiares para todos nosotros, pero no reducen los temores ni la desconfianza, ni liberan la imaginación y la creatividad, ni refuerzan la calidad de la manera de pensar en la organización. Cuando los empleados confunden el cambio impulsado en la cumbre, con el cambio profundo es fácil mantener una visión exagerada del poder de la alta administración, confusión que sin duda persiste también entre algunos directivos. Finalmente, carecemos de una estrategia para escapar de la adicción cultural al mito del líder héroe.

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